Управление персоналом угольной отрасли в период кризиса

Татьяна ГОРЛАТОВА
Аспирант, Сибирский государственный индустриальный университет
E-mail: gorlatovato@mail.ru

Татьяна ПЕТРОВА
Профессор, д. э. н.,
Сибирский государственный
индустриальный университет
E-mail: ptrvt@mail.ru

Метаданные научной публикации

Управление персоналом угольной отрасли
в период кризиса
Personnel management
in the coal industry during the crisis

Татьяна ГОРЛАТОВА
Аспирант, Сибирский государственный индустриальный университет
E-mail: gorlatovato@mail.ru

Татьяна ПЕТРОВА
Профессор, д. э. н.,
Сибирский государственный
индустриальный университет
E-mail: ptrvt@mail.ru

Tatyana GORLATOVA
Post-graduate student,
Siberian State Industrial University
E-mail: gorlatovato@mail.ru

Tatyana PETROVA
Doctor of Economics,
Professor,
Siberian State Industrial
E-mail: ptrvt@mail.ru

Аннотация. Кризис в угольной отрасли, обусловленный множеством экономических и политических факторов, наиболее остро сказался на устойчивом развитии угледобывающих предприятий России. Основную роль в сохранении устойчивости предприятия и его дальнейшем развитии играет сохранение высококвалифицированного персонала. В статье предложены мероприятия по сохранению персонала угледобывающих предприятий в условиях кризиса: повышение лояльности, вовлеченности персонала, обучение как управленцев, так и рабочих, подготовка молодых специалистов через взаимодействие с вузами и сузами.
Ключевые слова: кризис, угольная отрасль, квалифицированный персонал, устойчивое развитие, сохранение персонала.

Abstract. The crisis in the coal industry, caused by many economic and political factors, has had the most acute impact on the sustainable development of coal mining enterprises in Russia. The main role in the sustainable development of the enterprise and its further development is played by the retention of highly qualified personnel. The article proposes measures to retain personnel of coal mining enterprises in times of crisis: increasing loyalty, personnel involvement, training both managers and workers, training young specialists through interaction with higher educational institutions and secondary specialized educational institutions.
Keywords: crisis, coal industry, qualified personnel, sustainable development, personnel retention.

УДК 331.44:622

DOI 10.46920/2409‑5516_2025_08211_62

EDN: LIMLSG

Введение

Жесткие экономические санкции и общемировые тенденции перехода к экологически чистой экономике вынуждают российские энергетические предприятия не только поддерживать, но и усиливать свою устойчивость и способность развиваться. Современная оценка устойчивости и рыночной стоимости компании основана не только на финансовых показателях, но и на таких важных факторах как деловая репутация, корпоративный бренд, социальная и экологическая ответственность, интеллектуальные ресурсы [1].
Устойчивое развитие горнодобывающего предприятия, предполагающее способность компании поддерживать динамику роста социально-­экономических показателей, обеспечивая реализацию минерально-­ресурсного потенциала с учетом экологических требований и интересов персонала организации и общества в целом, значительно видоизменяется в период кризиса и требует адаптации существующих методов управления эффективностью и персоналом с учетом отраслевых особенностей.
Задачей настоящей работы является анализ существующих проблем угольной отрасли, рассмотрение возможных перспектив развития и разработка мероприятий, позволяющих сохранить квалифицированный персонал в условиях кризиса.

Влияние кризиса

В рамках проведения исследования были изучены официальные отчеты региональных органов исполнительной власти, официальные показатели работы угольной отрасли, опубликованные в средствах массовой информации. Также были рассмотрены исследования и тренды 2024–2025 гг. в области поддержания устойчивого развития и управления персоналом российских предприятий.
Источниками эмпирической базы послужили данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат), отчеты региональных органов исполнительной власти, публикации ведущих отраслевых экспертов и аналитические материалы специализированных изданий.
Кризис в угольной отрасли обусловлен несколькими ключевыми факторами, среди которых важную роль играют экономические, экологические и технологические аспекты. В 2024 г. угольная отрасль столкнулась с новым этапом снижения объемов продаж. Замедление экономического развития в Китае, увеличение доли «зеленой» энергетики в развитых государствах и переизбыток добываемого угля относительно потребностей привели к резкому снижению его цены.
Снижение спроса на уголь происходит по всему миру и обусловлено увеличением добычи собственного угля в Китае, тарифными вой­нами, объявленными Президентом США Дональдом Трампом, негативно повлиявшими на все сырьевые товары и логистику этих товаров. Также на российских производителей значительное влияние оказало укрепление национальной валюты, которое привело к нерентабельности поставок угля за пределы России [2]. Неопределенность ситуации не позволяет в настоящее время спрогнозировать глубину возможного падения цен на уголь и точно определить стратегии дальнейшего развития.

Ситуация на Кузбассе

Кузбасс (Кемеровская область) не стал исключением. Кузнецкий бассейн, являющийся лидером среди российских регионов по объемам угледобычи, обеспечивал свыше половины общероссийского производства угля. Богатые залежи высококачественного топлива, мощные угольные пласты и значительные объемы запасов полезного ископаемого позволяют считать Кузбасс одним из важнейших мировых центров угольной индустрии. Согласно официальной статистике Министерства угольной промышленности региона, в 2024 г. в регионе добыто 198,4 млн т угля, что на 15,8 млн руб. т (или на 7,3%) меньше по сравнению с 2023 г. Также снизился и объем экспорта угля в 2024 г. до 102 млн руб. т или на 10,4% по сравнению с прошлым годом. За период январь-май 2025 г. угольщиками Кузбасса отгружено 71,6 млн т угля, что на 5,8% ниже, чем за аналогичный период 2024 г. Экспортные поставки угля составили 43,6 млн т, что на 2,6% ниже уровня 2024 г. Общий объем переработки угля на предприятиях Кузбасса составил 62 млн т, что на 12,2% ниже прошлогоднего уровня и соответствует 75,8% добычи. [3].

Рынок труда Кузбасса

Ситуация в угольной отрасли Кузбасса оказала значительное влияние и на рынок труда. В первую очередь происходит частичная приостановка ставших нерентабельными угольных шахт, разрезов. Снижение производственных мощностей угледобывающих предприятий влечет за собой высвобождение персонала. Те предприятия угольной отрасли, которые еще продолжают свою работу, также проводят мероприятия по снижению объемов добычи, что ведет к приостановке работы специализированной техники: самосвалов, экскаваторов, погрузчиков и других машин, заморозке работ по монтажу новых добычных лав. И если еще в 2023 г. эксперты говорили о растущем дефиците кадров, связанном с развитием угледобывающей отрасли и ростом объемов производства, то уже к концу 2024 г. часть угольных предприятий Кузбасса значительно сократила прием квалифицированных специалистов в связи со снижением производственных мощностей. Как результат – численность персонала, занятого непосредственно добычей и переработкой угля, составила 95 тыс. человек, что на 2 тыс. меньше, чем за аналогичный период прошлого года [3].
Текущее состояние отрасли оказывает значительное влияние на социально-­психологический климат в коллективах угледобывающих предприятий. Дальнейшее же развитие угольных компаний требует сохранения наиболее квалифицированных сотрудников угольной отрасли, способных сделать свой вклад в процессы повышения операционной эффективности, рост производительности труда и сохранение технологического и интеллектуального потенциала угледобывающих предприятий.

12 апреля 2025 г. Правительством Российской Федерации утверждена Энергетическая стратегия Российской Федерации до 2050 г. В стратегии обозначены внешние и внутренние вызовы для развития топливно-­энергетического комплекса. К внешним вызовам относится переориентация экспорта российских энергоресурсов на Восток и рост логистических издержек, ограничительные меры, оказывающие влияние на повышение эффективности развития топливно-­энергетического комплекса, а также увеличение спроса на энергоресурсы в странах Азии, обусловленный динамичным ростом развивающихся экономик.
Внутренние вызовы включают необходимость развития инфраструктуры для переориентации потоков в страны Восточного направления и снижения издержек, необходимость повышения качества и расширения номенклатуры угольной продукции, повышение эффективности переработки и обогащения угольной продукции. Также одним из внутренних вызовов обозначен дефицит квалифицированных рабочих и инженерных кадров вследствие негативных демографического и миграционного трендов в угледобывающих регионах [4].
Кризисный период в любой отрасли является временем новых возможностей. Когда привычные методы и стратегии перестают работать, появляется необходимость искать новые пути развития и адаптации. Стремительное изменение экономической среды и необходимость предприятий оперативно реагировать на такие изменения требует внедрения процессного подхода в управлении затратами, основанного на выделении основных бизнес-­процессов, проведении анализа их эффективности и непрерывном улучшении.
Для поддержания устойчивого развития предприятия в условиях возрастающей неопределенности, многовариантности развития и внешних потрясений, порождающих новые угрозы, видится необходимым внедрение процессного подхода к управлению затратами. Однако переход к процессному управлению сопряжен с рядом трудностей, включающих трансформацию корпоративной культуры, позволяющей добиться поддержки процессного управления со стороны сотрудников, интеграцию новых методов хозяйствования с действующими управленческими структурами, обеспечение регулярного мониторинга и обновление процессов [5].
В условиях кризиса повышение операционной эффективности производственных предприятий выходит на первый план. Одним из главных преимуществ процессного управления затратами выступает возможность эффективного контроля затрат. Примером такого управления может служить опыт корпорации Toyota, внедрившей концепцию бережливого производства (Lean), что позволило ей существенно сократить производственные издержки и повысить качество продукции благодаря устранению излишних действий [6]. Несмотря на то, что не все инструменты бережливого производства компании Toyota можно использовать на российских предприятиях, основные принципы поиска потерь и формирование карт создания ценностей вполне применимы и успешно внедряются. Еще недавно организации увеличивали эффективность труда преимущественно путем оптимизации технологических и организационных процессов и сокращения штата сотрудников. Однако, по данным результатов исследования производительности и оплаты труда в крупнейших по выручке российских компаниях за 2012–2023 гг., проведенного исследователями Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ в 2024 г., наблюдается изменение приоритетов: наиболее популярным способом повышения производительности стало совершенствование бизнес-­процессов (55% респондентов), далее следуют мероприятия по повышению квалификации работников благодаря корпоративному обучению (48%) и внедрение инновационных информационных технологий и автоматизации (45%). Увольнения теперь занимают лишь шестую позицию среди факторов улучшения эффективности, поскольку нехватка квалифицированных специалистов вынуждает предприятия сохранять кадровый состав даже при уменьшении объемов производства [7].
Большую роль в устойчивом развитии играет формирование команды, способной достигать поставленных целей. Результативность работы команды зависит от компетенций ее участников. Тренд на сохранение повышения эффективности трудовых ресурсов становится наиболее актуальным в наши дни. Согласно исследованиям Высшей школы экономики, тенденция на сохранение персонала, его развитие и удержание занимает 7 место в топ‑10 главных HR-трендов 2025 г. [8].
В этом смысле вполне понятен переход от термина «трудовые или человеческие ресурсы», к термину «человеческий капитал компании». Стабильно работающая система развития управления знаниями способствует развитию творческого потенциала работников, повышению производственного потенциала компаний, совершенствованию производственных процессов и формированию стратегических компетенций менеджмента. Уровень профессиональных знаний и навыков команды руководителей оказывает значительное влияние на качество и скорость принимаемых управленческих решений, а высокий уровень профессионализма рабочего персонала позволяет быстрее внедрять необходимые изменения. Эти факторы управления персоналом создают предпосылки для непрерывного повышения эффективности производства, обеспечивая возможность гибкого сочетания ресурсов, технологий и опыта для стабильного роста и устойчивого развития организации [9].
Группа ученых из Финансового университета при Правительстве Российской Федерации провела исследование, в котором подтвердила, что сильная корпоративная культура и HR-бренд являются одним из факторов устойчивого развития угледобывающего предприятия в условиях трансформации рынка труда. В рамках проведенного исследования были выявлены ключевые проблемы корпоративной культуры и HR-бренда угледобывающих предприятий. Наиболее часто встречающимися проблемами были названы: недостаточная эффективность внутренних коммуникаций, авторитарный стиль управления, слабая связь между результатом и вознаграждением, межпоколенческие конфликты персонала.
Также в рамках исследования была проведена оценка элементов HR-бренда. Наиболее важными элементами, как для действующих сотрудников, так и для потенциальных кандидатов оказались стабильность и надежность компании, социальный пакет, уровень оплаты труда, баланс времени работы и личной жизни.
Важным выводом, сделанным по результатам исследования, стал вывод о том, что компании с наиболее сильно развитым HR-брендом и вовлеченностью персонала в процесс изменений демонстрируют более высокие показатели производительности и безопасности труда перед компаниями с менее развитым HR-брендом [10].
Большое значение при разработке мероприятий по сохранению персонала и его адаптации к работе в условиях кризиса имеют социально-­психологические особенности работников предприятий угольной отрасли Кузбасса, сформированные исходя из специфики производства.
Мероприятия по сохранению персонала в условиях кризиса

Для сохранения персонала угледобывающих предприятий в условиях кризиса были проанализированы существующие методы управления персоналом и сформулированы мероприятия по сохранению и управлению персоналом, которые видятся наиболее эффективными в условиях кризиса. Мероприятия представлены на рис. 1.

1. Повышение лояльности / приверженности персонала. Рост приверженности сотрудников имеет смысл рассматривать в рамках средне- и долгосрочных планов развития организации, особенно там, где профессионализм является главным фактором успеха и устойчивого развития.
   1.1. Прозрачная коммуникация. Нестабильность в отрасли приводит к ощущению нестабильности на предприятии. В сложные времена на первое место выходит организация встреч с трудовыми коллективами. Для работников важно знать, что делает менеджмент компании для стабильной работы предприятия, какое будущее их ожидает. Когда коммуникации прозрачны, у работников есть возможность высказывать свое мнение и идеи, они чувствуют себя частью команды и понимают свою роль в успехе организации.
   1.2. Создание комфортной рабочей среды. В период кризиса возможно увеличение количества аварий и несчастных случаев. Сниженный уровень ощущения опасности и высокий уровень усталости [11] и в стабильные времена могут приводить к нарушению правил безопасности. В условиях эмоционального напряжения, связанного со страхом за будущее предприятия и свое будущее, количество ошибок может значительно возрастать. Во избежание этих процессов необходимо особое внимание уделять выдаче нарядов с акцентом на безопасное выполнение работ, проведению инструктажей на рабочих местах и профилактических мероприятий.
   1.3. Цифровизация. Прогресс в сфере автоматизации процессов позволяет повысить эффективность добычи угля путем увеличения интеллектуальных возможностей горнодобывающей техники и исключения человеческого фактора как потенциального слабого звена через внедрение новых и модернизацию существующих автономных цифровых технологий. Например, внедрение в компании «А» системы автоматического учета простоев позволяет в ежесуточном режиме выявлять и анализировать причины остановок оборудования, и своевременно проводить необходимые технические и организационные мероприятия по снижению простоев.
   1.4. Социальная поддержка. В кризисный период для работников особенно важно, чтобы работодатель выполнял свои социальные обязательства по своевременной выплате заработной платы и социальным компенсациям и льготам им и членам их семей.
   1.5. Прозрачность и соответствие вознаграждения результатам работы. Согласно Федеральному отраслевому соглашению, постоянная часть заработной платы должна составлять не менее 70% от всей заработной платы. Зачастую уровень заработной платы значительно снижается для работников со сдельной оплатой труда, что напрямую связано со снижением объемов добычи угольной продукции. В этот период особенно важно адаптировать существующие системы оплаты труда к работе в условиях кризиса.
2. Повышение вовлеченности персонала в процессы поиска и оптимизации затрат, предложения улучшений.
   2.1. Создание самообучающейся организации: мотивация персонала на поиск потерь, мотивация и поощрение за рационализацию. Обучение инструментам бережливого производства и внедрение практик поощрения за поиск и решение проблем на производстве позволяет в определенной мере каждому работнику стать причастным к управлению предприятием. Внедрение принципов бережливого производства и возрождение системы рационализаторства способствует не только повышению производительности труда, но и улучшению условий труда работников [12]. Примером вовлеченности в процессы рационализаторства персонала компании «А» может служить предложение по доработке узла крепления проушины рамы проходческого комбайна КП‑21 посредством врезки дополнительного усилителя (протеза). Это позволило значительно уменьшить нагрузку на раму, увеличить срок службы рамы и значительно снизить простои проходческих забоев по причине разрушения рамы комбайна в узле крепления домкрата.
   2.2. Выявление и сообщение об имеющихся проблемах и «узких» местах. Как пример можно привести электронную доску решения проблем, внедренную на предприятиях компании «А». Каждый работник может передать диспетчеру проблему, которая будет отражена на электронной доске и решена в установленные сроки. Результат отражается на электронной доске. Так, каждый работник имеет возможность улучшить условия труда, предотвратить аварийные ситуации, а также чувствует свою вовлеченность в процессы управления предприятием.
3. Обучение и развитие управленческого персонала. Обучение и развитие управленческого персонала в кризисный период – важнейший аспект поддержания эффективности организации и повышения её устойчивости перед лицом внешних и внутренних угроз. Крупнейшие угольные компании формируют программу обучения и развития управленческого персонала под задачи бизнеса. Заинтересованность руководителей в повышении квалификации и их вовлеченность в процесс своего развития и реализацию карьерных перспектив повысит эффективность подготовки управленческих кадров и их адаптации в сложный кризисный период. Основными направлениями развития управленческого персонала являются:
   3.1. Развитие лидерских качеств: формирование стратегического мышления, способности быстро принимать решения, гибкости и быстрой адаптации к новым условиям, способность мотивации команды.
   3.2. Повышение эмоциональной компетентности: умение управлять стрессовыми ситуациями, лучше понимать подчиненных сотрудников, развивать коммуникативные навыки.
   3.3. Ориентация на инновационные подходы: освоение новых технологий и методов управления.
   3.4. Командообразование и взаимодействие: укрепление командного духа и создание условий для эффективного взаимодействия между подразделениями.
4. Обучение рабочих. Обучение работников в условиях кризиса является важным инструментом поддержания конкурентоспособности организации и повышения квалификации сотрудников.
   4.1. В кризисные времена во избежание сокращения квалифицированного персонала одним из инструментов сохранения костяка трудового коллектива является обучение работников вторым профессиям и выполнение работ на имеющихся вакансиях. Сохранение высококвалифицированных работников позволяет в короткие сроки вернуться к прежним объемам производства и более гибко реагировать на изменения рынка.
   4.2. Обучение методам бережливого производства. Это необходимо для наиболее полного вовлечения рабочих в процессы снижения затрат и развития инновационности.
5. Привлечение молодых специалистов. Средний возраст персонала отрасли в настоящее время достигает 40–45 лет [11]. Непопулярность профессий угольщиков среди молодых и усиление миграционного оттока жителей угольных регионов в другие регионы, уменьшение взаимодействия угольных предприятий с вузами и сузами могут негативно сказаться на приток молодежи на рабочие места в будущем.
   5.1. Проведение профориентационных мероприятий.
   5.2. Организация производственных практик для учащихся вузов и сузов.
   5.3. Развитие системы наставничества на предприятиях.

Выводы

Внешняя среда, включающая политические, экономические и экологические аспекты, существенно воздействует на устойчивость угольной промышленности. Учитывая ключевое значение угледобычи для экономики Кемеровской области, благополучие данной сферы влияет не только на работников предприятий, но также определяет социальное и экономическое положение региона и государства в целом. Высокий уровень политической активности угольщиков Кузбасса может привести к нестабильности политической ситуации в регионе.
Деятельность производственных компаний направлена не только на достижение экономического эффекта, но и на формирование у сотрудников понимания того, что в условиях кризиса в отрасли ключевыми факторами устойчивости предприятия становятся не столько технологическая модернизация и обновление оборудования, сколько развитие человеческого потенциала, способствующего быстрой адаптации производственной деятельности к внешним изменениям путём улучшения организации труда и производства, а также стимулирования персонала к активному участию в инновационных процессах.
Устойчивое развитие угледобывающих предприятий в условиях кризиса требует адаптации существующих методов управления персоналом к сложившимся вызовам времени. Для сохранения квалифицированных кадров необходимо ответственно отнестись к базовым потребностям работников предприятий, повысить уровень и эффективность коммуникаций и вовлеченности работников в реализацию мероприятий по операционной эффективности. Особое внимание стоит уделить подготовке и развитию квалификационных навыков управленческого персонала и рабочих, а также повысить взаимодействие с учебными заведениями для подготовки и привлечения молодежи на рабочие места.
Все эти мероприятия даже в условиях кризисных явлений позволят сохранить костяк трудового коллектива и быстро нарастить объемы добычи, когда это потребуется.

Использованные источники

1. Koziura O.P., Zelezinskii A.L., Liagutov K.J. Management of Sustainable business development // Economic vector No. 4(35), 2023. P. 31-34. DOI: 10.36807/2411-7269-2023-4-35-31-44
2. Трифонова П. Угольный кризис перевалил за год [Электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/7674231 (Дата обращения: 15.05.2025).
3. Итоги работы угольной отрасли Кузбасса за 5 месяцев 2025 г. [Электронный ресурс]. URL: https://mupk42.ru/ru/industry/pokazateli/ (Дата обращения: 15.05.2025).
4. Энергетическая стратегия Российской Федерации на период до 2050 г. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 12 апреля 2025 г. № 908-р. URL: http://static.government.ru/media/files/LWYfSENa10uBrrBoyLQqAAOj5eJYlA60.pdf (Дата обращения: 25.05.2025).
5. Abdykalikova М.N. Features of personnel management in the conditions of economic crisis // Bulletin of the L.N. Gumilev Eurarian National University. Pedagoge. Psychology. Sociology Series. 2024. №1 (146). P. 339–349. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_67210785_65917336.pdf
6. Лайкер Д. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира // «АльпинаБизнесБукс». 2-е изд., М., 2023. – 490 с.
7. Петрова-Вербицкая Ю., Финкельштейн Г., Андреева А. Производительность труда, CAPEX и зарплаты. Исследование. Операционная эффективность: сборник информационно-аналитических статей / Под. ред. Иванющенковой М.В., Петровой-Вербицкой Ю.Е., Баевой Г.О. // НИУ ВШЭ. – М.: Изд. дом ВШЭ, 2024. – 120 с.
8. Петрова-Вербицкая Ю.Е. Найти, обучить, удержать. Исследование. 10 главных HR-трендов – 2025: сборник информационно- аналитических статей / Под. ред. В.С. Катькало, М.В. Иванющенковой // НИУ ВШЭ. – М.: Изд. дом ВШЭ, 2024. – 104 с.
9. Rastogi, P. N. (2000). Sustaining enterprise competitiveness — Is human capital the answer? Human Systems Management, 19(3). Р. 193–203. DOI: 10.3233/hsm-2000-19306.
10. Корпоративная культура и HR-бренд как факторы устойчивого развития предприятий угольной промышленности в условиях трансформации рынка труда / И.Н. Белогруд, А.Н. Третьякова, О.И. Крушельницкая и др. // Уголь. №5, 2025. С. 74–84. DOI: 10.18796/0041-5790-2025-5-74-84 ”
11. Горлатова Т.О., Отличительные особенности персонала угледобывающих предприятий Кузбасса / Т.О. Горлатова, Т.В. Петрова // Вестник Сибирского государственного индустриального университета. 2024. №4(50). С. 137–146.
12. Афанасьев В.Я., Тихонов А.И., Просвирина Н.В. Применение инструментов бережливого производства на предприятиях угольной промышленности // Уголь. №3, 2025. С. 101–107. DOI: 10.18796/0041-5790-2025-3-101-107